Phasen der Verhandlung

Phasen der Verhandlung

Ein sehr pragmatisches Modell der Verhandlungsführung, das einfach einen zeitlichen Ablauf definiert und in vielen Verpackungen und mit diversen Akronymen in fast jedem Verhandlungstraining auftaucht.

Vorteil

Der natürliche Verlauf einer Verhandlung wird im Modell nachgebildet. Zu jeder Phase der Verhandlung lassen sich dazu passende Werkzeuge zuordnen.

Nachteil

Ohne weitere Einordnung geht möglicherweise der strategische Überbau verloren. Ohne klare Strategie und aus den eigenen Interessen abgeleitete Ziele sind die Instrumente möglicherweise nutzlos.

Der übergeordnete Prozess, die Beeinflusser von beiden Seiten, die Machtkonstellationen in Buying- und Selling-Center geraten zu leicht aus dem Fokus.

Die Phasen der Verhandlung im Einzelnen

1) Der Auslöser für die Verhandlung

Diese Phase wird oft nicht explizit mit bedacht, da sie völlig selbstverständlich erscheint.

Doch fragen Sie sich: Was genau ist der Grund, weshalb ich jetzt über diese bestimmte Sache verhandeln will?

2) Vorbereitung der Verhandlung

Eine Phase, deren Wichtigkeit kaum überbetont werden kann.

  • Interessen, Motive, Ziele
  • Geeignete Strategie und Taktik
  • Regeln
  • Argumente
  • Konzessionen
  • Ausgrenzen
  • Team und Rollen
  • Aufgaben im Team

3) Durchführung der Verhandlung

Diese Phase lässt sich wiederum in einzelne Abschnitte unterteilen, die jedoch keinesfalls als striktes Ablaufschema verstanden werden sollen.

  • In Kontakt kommen – Begrüßung
  • Beziehung auf- oder ausbauen
  • Agenda
  • Regeln für die Verhandlungsrunde besprechen
  • Verhandlungsraum eingrenzen
  • Argumentationsphase
  • Forderung und Angebot
  • Konzessionsphase – der Kern der Verhandlung
  • Widerstandsphase
  • Abschluss

4) Nachbereitung der Verhandlung

Jetzt geht es darum, aus der zurückliegenden Verhandlung zu lernen.

  • Was wurde erreicht?
  • Wie habe ich es erreicht?
  • Was kann ich beim nächsten Mal besser machen?

Doch denken Sie bei diesem einfachen Schema daran:

Sie verhandeln: Immer!

Verhandlungsmodell nach Harvard

Harvard Verhandlungen

Das allgegenwärtige Konzept des Verhandelns „nach Harvard“ geht zurück auf das Buch Getting to Yes von Roger Fisher und William Ury. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Harvard Business School und stellte bei seinem Erscheinen manches auf den Kopf. Das ebenfalls allgegenwärte WIN – WIN ist die zugespitzte Kernforderung des Konzepts. Um dies zu erreichen, sind beide (alle) Verhandlungsparteien gefordert:

  • Auf Interessen fokussieren, nicht auf Positionen
    • Dies bedeutet eine offene Kommunikation über eigene und gemeinsame Interessen.
  • Gemeinsam Optionen zum Vorteil beider (aller) Verhandlungsparteien entwickeln
    • Der Schlüsselpunkt. Wenn dies nicht gegeben ist, kann das Verhandlungsergebnis kein WIN-WIN sein.
  • Objektive, jederzeit nachprüfbare Kriterien für die Beurteilung des Verhandlungsergebnisses schaffen
    • Eine schwierige Forderung. Denn Menschen sind nun mal nicht objektiv, sondern stets subjektiv.
  • Mensch & Problem getrennt behandeln
    • Dies entspricht der Forderung, die man auch aus anderen Bereichen kennt: einen Menschen nicht mit seinem Verhalten gleichzusetzen.
    • Versteckt in dieser Forderung war auch die Aufforderung, seine Emotionen zu kontrollieren bzw. unter Verschluss zu halten: nicht emotional Verhandeln.

Mit diesen Forderungen definiert sich dieses Verhandlungskonzept als Botschafter eines Integrativen Verhandelns.

Problematisch wird es, wenn eine Seite in der Verhandlung über eine Machtoption verfügt und rücksichtslos ihre Interessen durchzudrücken versucht. Dann fehlt die wesentliche Grundvoraussetzung für integratives Verhandeln im Sinne von Harvard. Ebenso, wenn eine Seite mit unfairen und manipulativen Verhandlungstaktiken agiert.

Bei klassischen Preisverhandlungen zwischen Verkäufern und Einkäufern kommt das Prinzip ebenfalls schnell an seine Grenzen. Diese sind ihrer Natur nach eher konfrontativ (in diesem Zusammenhang auch distributiv genannt), was bedeutet, die eine Verhandlungspartei kann nur einen Vorteil bekommen, wenn die andere etwas nachlässt.

Für die Verhandlungskommunikation hält das Harvard – Konzept einige gute Werkzeuge parat.

  1. Manipulationsversuche und als unfair empfundene Tricks sollen sofort angesprochen werden
    • Damit nimmt man dem Verhandlungspartner das Druckpotential
    • Dies hilft die eigenen Emotionen nicht hochkochen zu lassen
  2. Einwände und Widerstände sollen explizit hinterfragt werden
    • So kommt man aus einer defensiven Verhandlungsposition zurück in eine eher neutrale
    • Der Verhandlungsgegner erkennt während der Begründung die Unsinnigkeit seiner Aussage
  3. Unannehmbare (völlig überzogene) Forderungen sollen sofort genauestens und offen evaluiert werden
    • Auch hier geht es darum, die Unsinnigkeit zu belegen
    • Wenn man die eigenen Interessen ernst nimmt, darf man überzogene Forderungen nicht im Raum stehen lassen
  4. Der Verhandlungsprozess und die Regeln für die Verhandlung sollen zum Gegenstand der Verhandlung gemacht werden
    • Dies bietet die Möglichkeit, zu einer sachorientierten Verhandlungsweise zurückzukommen
    • Hier gilt das Sprichwort: „Wehret den Anfängen!“ – sprechen Sie Regelverstöße sofort an

Verhandlungstraining „nach Harvard“

Es scheint kaum ein Verhandlungstraining zu geben, das sich nicht auf das Harvard – Modell oder Harvard – Konzept beruft. Dabei ist jedoch zu unterscheiden zwischen den Anbietern von Verhandlungstraining, die nach einer entsprechenden Ausbildung von Harvard zertifiziert wurden bzw. Lizenznehmer für das Konzept sind und jenen, die einfach das bekannte Konzept und die starke Marke für ihr Angebot nutzen.

Die kritische Frage ist, ob ein Verhandlungstraining „nach Harvard“ wirklich zielführend ist, wenn es um Fragen des Vertriebs oder der Beschaffung, also um distributive und oft von Macht und Ohnmacht geprägte Verhandlungen geht.

Verhandeln nach Harvard funktioniert im Vertrieb nicht

Verhandeln Harvard

Dies war Teil einer Pressemeldung aus 2012, zu der es auch ein Interview zum sogenannten Harvard-Konzept gab:

Sie schreiben, dass Vertriebsverhandlungen sich nicht mit dem Harvard-Modell vertragen?

So kann man das ganz komprimiert ausdrücken. Das Harvard-Konzept ist entstanden aus einer geschichtlichen Situation, in der es immer konfrontativer wurde. Man muss sich dabei an die Frontstellung im Kalten Krieg und heftige Auseinandersetzungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgebern in jenen Jahren zurückerinnern.

Die Bewährungsprobe für das Modell waren die Camp-David-Verhandlungen zwischen Ägypten und Israel, moderiert von den US-Amerikanern.

Aber so zu verhandeln und einen stabilen Frieden hinzubekommen ist doch gut.

Ja, das ist es zweifellos. Ich habe höchste Anerkennung für die daran beteiligen Verhandlungsführer.

Und trotzdem kritisieren Sie das Modell?

Ich kritisiere nicht das Modell an sich. Ich stelle die kritische Frage, ob sich das Modell des sachorientierten, integrativen Verhandelns tatsächlich eignet für die alltäglichen Verhandlungen zwischen Einkäufern und Verkäufern.

Woran machen Sie das fest?

Eine der allgemein geläufigen Kernforderungen des Modells ist es, Optionen zum Vorteil beider Parteien gemeinsam zu entwickeln.

Dies erfordert jedoch den gemeinsamen Willen beider Seiten, genau dies zu tun. In distributiven Verhandlungen – um die geht es hier – ist das schwierig.

Da gibt es einen Verkäufer, der seine Ware oder Dienstleistung verkaufen will. Natürlich zu einem möglichst hohen Preis. Und es gibt einen Einkäufer, der, wenn überhaupt, einen möglichst niedrigen Preis bezahlen möchte.

Kann da nicht für beide Seiten ein Vorteil entstehen?

In einer idealen Welt kann das passieren. In der realen Welt haben wir jedoch Machtungleichgewichte, unterschiedliche Kommunikationsfähigkeiten, Emotionen und viele andere Störfaktoren.

Von sachorientiert und für beide Seiten den Nutzen mehren bleibt da nicht viel übrig.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Stellen Sie sich vor, Sie haben als Unternehmensberater ein umfangreiches Veränderungsprojekt entwickelt. Ein Pilotprojekt mit dem Kunden lief sehr gut, nun soll es weltweit ausgerollt werden. Ihr Kunde gibt Ihnen aber jetzt nicht den Auftrag, sondern schreibt das Projekt aus, um weitere Anbieter zu finden.

Natürlich bewerben Sie sich dafür und werden auch zu einer Verhandlung mit den Einkäufern eingeladen. Dort wird Ihnen jetzt ziemlich kompromisslos eine Preissenkung von 40 {f8dea42da66be5c696b20163abee10666f0931b8c1e700800884bd5d32eb0119} abverlangt.

Gut, da spielt jemand seine Macht aus. Aber spricht das gegen das Modell?

Für diesen konkreten und ja nicht gerade seltenen Fall: JA!

Ich erinnere mich an die Aussage eines Seminarteilnehmers in einer Einkäuferschulung: „Jetzt habe ich meine Interessen durchgesetzt. Nach Harvard war das ja nicht und ich fühle mich deshalb nicht wohl.“

Das ist genau der Punkt. Das Modell und die Forderung nach WIN-WIN im Hinterkopf hätten ihn veranlassen können, dem Verkäufer ein Zugeständnis zu machen, um sich wohlzufühlen.

Und der Verkäufer?

Wir wissen nicht, ob der Verkäufer in diesem Fall mit dem Ergebnis zufrieden war. Auf jeden Fall hat der zugestimmt. Vielleicht hat er einfach Zugeständnisse gemacht, weil er gelernt hat: „ich muss doch Zugeständnisse machen, um WIN-WIN zu erzielen“.

Der Verkäufer im vorigen Beispiel, also der Unternehmensberater, sitzt in der Falle, wenn er so denkt. Er kann eigentlich nur noch der eigenen Exekution zustimmen.

Das klingt jetzt ziemlich drastisch

Ja, das soll es auch. Die Forderung läuft doch auf programmierte Verluste hinaus – zum einseitigen Nutzen des Einkäufers.

Und wie ist das mit den Werkzeugen, die Sie ja auch beschreiben?

Eines dieser Werkzeuge, das im Harvard-Konzept enthalten ist, lautet, dass man völlig überzogene Forderungen direkt ansprechen und offen evaluieren soll. Nur wird das im geschilderten Fall auch nicht weiterhelfen, da sich der Einkäufer entspannt in seine Machtposition zurücklehnen wird.

Am Ende wird es entweder eine deutliche Preisreduktion geben oder der Auftrag geht an einen anderen.

Trotzdem kommt es ja meistens zu Einigungen?

Ja, weil dann angefangen wird zu schachern und zu feilschen. Gerne werden Versprechungen ohne realen Kern gegen Zugeständnisse getauscht.

Wie meinen Sie das?

Das sind so Geschichten wie: „wenn Sie es um X{f8dea42da66be5c696b20163abee10666f0931b8c1e700800884bd5d32eb0119} billiger machen, dann haben Sie die Chance, mehr Geschäft mit uns zu machen“. Leider sind das in den meisten Fällen Luftbuchungen.

Und was empfehlen Sie für solche Situationen?

Für distributive Verhandlungen kann die Empfehlung nur lauten, sich vom Überbau aus Harvard-Konzept und WIN-WIN zu befreien. Es geht letztlich darum, die eigenen Interessen klar zu definieren und sie durchzusetzen. Dies im Rahmen von Spielregeln, die man gemeinsam definieren sollte.

So wie beim Fußballspiel. Es gibt allgemein akzeptierte Spielregeln. Auf dem Platz ist sich dann jeder selbst der Nächste und keiner ist auf dem Platz, um die andere Mannschaft ein Tor schießen zu lassen.

Und wenn es noch nicht mal gemeinsame Spielregeln gibt?

Dann muss jeder für sich entscheiden, ob er oder sie in der Lage und willens ist, nach den Spielregeln der anderen Seite zu verhandeln.

Verhandlungsmodell von Mastenbroek

Verhandlungsmodell Mastenbroek

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch

VERHANDELN

Strategie . Taktik . Technik

einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert.

Ich habe dieses Modell der strategischen Verhandlungsführung mit den bereitgestellten taktischen Werkzeugen selbst als Teilnehmer in einem Verhandlungstraining erstmals kennengelernt.

In vielen Verhandlungstrainings, die ich danach als Honorartrainer an dieser Akademie geleitet habe, war „Verhandeln nach Mastenbroek“ oder, wie es auch heißt „Das 4+1 Modell“ die Grundlage des Seminars.

Die 4 + 1 Ebenen der erfolgreichen Verhandlungsführung

Mastenbroek legt in seinem Modell für jede Ebene zwei Extrempunkte als Ausgrenzen fest. In der visuellen Darstellung können Sie sich das wie einen Equalizer mit 5 Reglern vorstellen. Und es gibt eine Idealkonfiguration für diesen Equalizer, die für den Beginn der Verhandlung gelten muss.

Interessen

In der ersten Ebene dieses Verhandlungsmodells geht es darum, die eigenen Interessen klar und deutlich zu definieren:

  • Worum genau geht es mir in dieser Verhandlung?
  • Welche Motive treiben mich dabei an?
  • Welche operationalen Ziele verfolge ich mit dieser Verhandlung?
  • Gehe ich mit einer offenen oder einer definitiven Position in die Verhandlung?

Im letzten Punkt findet sich ein Anknüpfungspunkt aber auch ein klarer Widerspruch zum Modell nach Harvard. Mastenbroek definert Interesse als übergeordneten Punkt und lässt (zumindest theoretisch) eine statische Position als Ausgangspunkt zu.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „nachgiebig“ (links) und „fest“ (rechts). Und es leicht nachvollziehbar, dass die Empfehlung lautet, den Regler auf „fest“ einzustellen. Das heißt, bei allem was im Modell und der realen Verhandlungssituation noch passiert: Für die eigenen Interessen unbedingt einstehen!

Macht

Dies ist einer der interessantesten Punkte in diesem Modell, da der Machtfaktor explizit angesprochen wird. In der Welt von WIN-WIN wird das gerne negiert, da man ja frühzeitig gemeinsame Interessen klärt und auf dieser Basis verhandelt.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „unterwürfig“ (links) und „dominant“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich von gefühlten Machtungleichgewichten zu befreien und tatsächliche Machtungleichgewichte durch das eigene Auftreten und geeignete Werkzeuge auszugleichen. Als Grundeinstellung empfiehlt es sich, den Schieberegler auf etwa 66 {f8dea42da66be5c696b20163abee10666f0931b8c1e700800884bd5d32eb0119} einzustellen, also leicht in Richtung „dominant“

Klima

Hierunter fallen viele Einzelpunkte, die zum Gelingen einer Verhandlung beitragen können. Oder ihr Scheitern einleiten. Es geht um Regeln, darum, wie wir miteinander umgehen, um Sitzordnung, Pausen, Getränke, Small-Talk und das persönliche Auftreten. Es geht darum, wie die Verhandlungspartner mit Spannungen umgehen, wie sie Spannungen abbauen und wie sie Spannungen vermeiden.

Eine der Kernforderungen lautet Person und Verhalten trennen – eine Forderung, die auch im Harvard-Modell formuliert ist.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „jovial, vertrauensselig“ (links) und „feinselig, gereizt“ (rechts). Die Empfehlung lautet, sich auf ein konstruktives, freundliches Klima mental einzustimmen. Der Schieberegler befindet sich dabei bei etwa 33 {f8dea42da66be5c696b20163abee10666f0931b8c1e700800884bd5d32eb0119}, also leicht in Richtung „jovial“ – was nicht mit doof verwechselt werden soll.

Flexibilität

Um die eigenen Interessen in der Verhandlung durchzusetzen ist es notwendig, mit hoher Flexibilität beim Mitteleinsatz zu agieren. Hart in der Sache, aber weich in der Form könnte man dazu sagen.

Die beiden Außenpunkte dieses Reglers sind „explorierend“ (links) und „rigide, starr“ (rechts). Und natürlich lautet die Forderung, den Regler ganz links einzustellen.

Im Bereich dieses Reglers, sind alle Werkzeuge und Taktiken angesiedelt, die in der Vorbereitung auf die Verhandlung und in der Durchführung zu einem guten Gelingen beitragen können. In dieser Ebene ist dann auch ein Anknüpfungspunkt für das Verhandlungsmodell, das sich an den Phasen der Verhandlung orientiert.

Die ersten 4 Regler (Ebenen) des Verhandlungsmodells

Wenn Sie sich die vier Reglerebenen ihres Verhandlungsequalizers jetzt vorstellen, dann können Sie eine Diagonale von oben rechts nach unten links ziehen. Dies gilt nach dem Modell als Idealfall für den Einstieg in die Verhandlung. Spielraum herrscht vor allem bei Macht und Klima, doch sollte man besorgt sein, immer wieder in die Ausgangslage zurückzukehren.

Spielentscheidend ist letztlich, wie flexibel Sie in der Verhandlung Ihre Werkzeuge einsetzen.

Auftraggeber

Ein Auftraggeber ist explizit oder implizit in jeder Verhandlung dabei. Das kann Ihr Chef sein oder Ihr Lebenspartner, Ihre Kollegen im Projektteam oder auch Ihre Mitarbeiter, für die Sie mit dem Chef über neue Aufgaben verhandeln.

Und selbst wenn Sie ganz für sich alleine verhandeln und niemand Rechenschaft ablegen müssen, gibt es doch noch einen Auftraggeber: Ihre Werte, Wünsche, Erwartungen. Diese melden sich vor, in und nach der Verhandlung gelegentlich als „Innerer Schweinehund“ zu Wort.

Im Modell gibt es auch hier zwei Extrempunkte, nämlich „übermäßige Verpflichtung“ (links) – das ist der Befehlsemfänger ohne jede Entscheidungskompetenz – und „völlige Freiheit“ (rechts) – es gibt keinerlei Vorgabe oder Regeln, sondern einfach ein „mach mal“.

Tipp hier: in Vorverhandlungen mit dem Auftraggeber ein klares Verhandlungsmandat erreichen; Merkmale festlegen, an denen der Erfolg bemessen wird; im Modell die Mittellage des Reglers einnehmen.

Verhandlungsmodelle

Es gibt unterschiedliche Verhandlungsmodelle, die zum Verständnis von Verhandlungen und als Basis für ein Verhandlungstraining genutzt werden können.

Wie alle Modelle vereinfachen sie die Realität und dienen in erster Linie dazu, eine Orientierung und einen Rahmen zu geben. Manche Modelle sind eher praktisch-pragmatisch andere eher theoretisch-wissenschaftlich.

Das einfachste Modell der Verhandlungsführung ist eine Orientierung am zeitlichen Ablauf. Dieses Verhandlungsmodell findet sich in vielen Verhandlungstrainings, manchmal als einziger Orientierungsrahmen, manchmal als Ergänzung zu anderen Modellen, um Tipps und Werkzeuge für die Verhandlungsführung an die Hand zu geben. Phasen der Verhandlung>>

Das bekannteste Modell der Verhandlungsführung und sicher auch das am häufigsten in Verhandlungstrainings eingesetzte Modell ist das Harvard – Konzept. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Universität Harvard und dem Klassiker „Getting to Yes“. In diesem Verhandlungsmodell werden vier Grundforderungen definiert, die erfüllt sein müssen, um im Sinne eines WIN-WIN erfolgreich zu verhandeln. Harvard-Modell>>

Der Niederländer Willem Mastembroek hat 1992 mit seinem Buch VERHANDELN Strategie . Taktik . Technik einen interessanten Ansatz für ein pragmatisches Verhandlungsmodell geliefert. Mastenbroek>>

Arten der Verhandlung

Arten der Verhandlung

Man kann unterscheiden nach dem Ziel der Verhandlung, den an der Verhandlung beteiligten Personen und Funktionen oder auch nach geschäftlich, politisch, privat und mehr.

Eine zweite Unterscheidungsmöglichkeit bietet sich an, wenn man berücksichtigt, wie verhandelt wird.

Konfrontativ – Kampfbetont

Wenn es – zumindest einer Verhandlungspartei – um das unbedingte Durchsetzen der eigenen Position geht. Die Verhandlungsparteien rasen wie zwei schwere Lokomotiven aufeinander zu. Mit den verheerenden Folgen eines Aufpralls.

Das von außen betrachtet schlechte Verhandlungsergebnis wird meist als Kompromiss schöngeredet. Doch der Volksmund spricht nicht zufällig von „faulen Kompromissen“.

Kooperativ – Konsensbetont

Hier geht es um echten Interessenausgleich. Mit der Folge, dass beide Verhandlungsparteien gewinnen: WIN – WIN.

Voraussetzung hierfür ist es, sich über die eigenen Interessen klar zu sein und daraus die Verhandlungsziele abzuleiten. In der Verhandlung geht es dann darum, die Schnittmenge gemeinsamer Interessen auszuloten und im Konsens eine faire Verteilung zu finden.

Integrativ oder Konfrontativ?

Diese Unterscheidung verschiedener Verhandlungsarten findet sich zahlreich in der Literatur. Mit integrativer Verhandlungsführung sind dabei Verhandlungen gemeint, die auf eine Vergrößerung des Verhandlungsergebnisses für beide Seiten zielen und somit zu einer guten WIN-WIN-Lösung führen. Integrative Verhandlungsführung ist auch die Basis des bekannten Harvard – Modells der Verhandlungsführung.

Als konfrontative Verhandlung werden mitunter alle Verhandlungen bezeichnet, bei denen es um das Durchsetzen finanzieller Ziele geht. Typisch wäre hierfür die Auseinandersetzung zwischen Einkäufer und Verkäufer. Hier geht es nicht darum, den Verhandlungsgegenstand (den Kuchen) zu vergrößern, damit beide Seiten sich besser stellen als ohne Verhandlungsergebnis.

Distributiv

Dies ist eine weitere Bezeichnung für Verhandlungen, bei denen ein WIN – WIN nicht darstellbar ist. Die typischen Verteilungskämpfe zwischen Lieferant und Kunde sind ihrer Natur nach distributiv – es geht um die Aufteilung definierter oder begrenzter Ressourcen. Neben Menge und Preis gibt es nur wenige Steuerungsgrößen, über die sich Konzessionen in einer Weise darstellen lassen, die auf beiden Seiten Nutzen schafft. Eine beiderseitige Nutzenmehrung und ein WIN-WIN im Sinne integrativer Verhandlungsführung ist praktisch ausgeschlossen.

Brinkmanship

Eine Hoch-Risiko-Strategie für Verhandlungen. Hier geht es um „Alles oder Nichts“, im politischen Raum möglicherweise auch um „Krieg oder Frieden“.

Eine potentiell gefährliche Situation wird in zunächst kleinen, dann definitiven Schritten, bis zum Äußersten ausgereizt, um für sich selbst einen Vorteil zu erzielen. Dies geschieht mitunter auch in Preisgesprächen, wenn eine Seite eine Machtposition bis zum letzten dehnt, ohne selbst auch nur die geringsten Abstriche zu machen.

Das Gefährliche und Irrationale dieser Strategie wird den Beteiligten oftmals nicht bewusst, da sie sich „wie von selbst“ entwickelt. Entweder weil man sich selbst in einer komfortablen Machtposition wähnt oder auch aus dem Gefühl der Unterlegenheit.

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